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难得这么晚在这里问问题啊，想必是很急切了。
首先解释什么是大包：厂家底价包票给代理商或商业的，订立协议，保证每月提货量，但具体怎么销售，厂家不管，费用全部自己承担。
你是个人还是医药公司？
1、要先选好产品，与厂家商谈。
2、向厂家交保证金，定任务量，付货款。
3、专门成立招商部，宣传该产品。
4、都是先付款。
这是医药公司操作的，你是哪种性质？
当然是先付款了，尤其是你刚开始操作，和厂家没有信用度。
最后，关注“全国医药大包品种交易会”，那里信息量最丰富，别错过～
其它转载的资料，仅供参考：
时下，医药行业出现一种被称为“大包”的群体，由于这个群体的活跃性和影响力，引起了行业人士的侧目。
一位资深营销人士这样概括，医药大包是品种持有人将产品的全国总经营权转让给有市场网络资源的总代理商（医药公司）的行为，统称叫大包。上游是企业及科研所，下游是医药公司，以及挂靠这种医药公司的各类居间人。经营总代理品种的人统称为“大包商” 于医药行业内“大包商”的出现，有人认为，标志着一种新型医药营销方式的产生，它将成为我国医药产业生产与销售专业化分工的一个助推器。也有认为医药大包并非是一个新生事物，是在医药营销格局不断发展变化的过程中，逐渐演变形成的一种营销模式。这种营销模式一直存在，只是在最近一两年，由于大包商数量的增多，活动的频繁，因此，行业对这种营销模式有了这样一种形象的“统称”。
从哪里来 到哪里去
药品大包在国内医药市场经历几个阶段的发展，吉林敖东医药有限公司总经理应刚说，2000年以前，医药企业尤其是外资企业开始在全国建立专业化销售队伍，随后，一些国内大型企业如天士力、东盛、益佰也纷纷效仿，开始组建企业自己的营销队伍。
在当时这种情况下，实际上已经有一些医药大包活跃在市场中，但和现在所指的大包不同的是，初期大包商是一些医药企业在部分区域市场的员工，这些员工对当地市场情况十分熟悉，掌握着相当的资源。为了调动这些员工的积极性，企业和这部分员工签定大包合同，员工代表企业全权负责某个区域市场的药品营销活动。
应刚说，2000年以后，国内医药营销模式发生了一些变化。一些新兴的生产企业认识到，如果自己组建销售公司，需要一大批专业化的管理人才，费用较高、风险较大。因此，企业需要寻求和商业的合作。在市场需求的推动下，医药营销中底价承包的总经销模式越来越走俏，一部分人也投身到大包营销领域中。包括：原来做区域大包的企业员工、一些小的商业公司整合壮大、掌握着终端资源的医药“自然人”，虽然来源不同，却纷纷逐渐转型成为了大包商。
大包商在这几年的发展过程中，经历了激烈的市场竞争，也经受了降价等政策因素的洗礼。应刚说，有相当一部分大包主要代理品种为抗生素，抗生素降价使得大包的利润空间受到的挤压，大包商遭遇到了发展的寒冬。一些小的大包商面临着整合重组，有一定规模的大包商寻求新的品种代理，比如转型做胃药、心脑血管药品、中药品种，这其中有一部分优质的大包商脱颖而出。
典型模式 能否复制
李从选所服务的深圳金活医药有限公司是一家民营商业公司，该公司成立于90年代初，代理了一些国外知名品牌，包括京都念慈庵、川贝枇杷膏、日本喇叭牌正露丸、日本人字牌救心等产品。作为金活医药的营销总监，李从选说，在发展初期，公司向外寻找名牌药品做代理，但现在公司已成为了“名牌代理”，不少厂家主动上门要将品种给他们做大包。
京都念慈庵是金活医药主要经营代理的品种之一，该产品是香港一家公司生产的，在国内的经销权由金活医药做大包。2005年，北京地铁上出现了一则由歌星孙楠做的声音代言广告“我的声音，我的京都念慈庵”，也就是这一年，京都念慈庵在全国实现销售8亿元。
李从选说，为什么大包在这两年较为活跃，是因为做药品大包能赚取较大的利润。大包可以从厂家拿到较低的扣率，有些项目还能获得厂家的广告及促销支持和培训支持；有些能独享厂家的返利，销售区域也能获得独家的保护。做医药大包可以扩大销售面和直接销售的利润水平。
从选说，大包并不是所有的商业公司都能做到，大包需要代表企业对产品市场投入，要进行产品营销和终端推广，和普通医药商业公司区别的是，在配送功能的基础上，大包需要做深度分销。金活医药在接任何项目之前都会通过周密的市场调研评估产品的价值，同时还坚持一个原则，即代理一个产品就一定要把这个产品做深做透。
除西藏自治区外，金活药品及保健品的营销网络已覆盖了全国各省市自治区，拥有400人的营销队伍，并逐渐形成了三大营销网络体系。李从选说，大包要根据公司实力和营销能力选择代理品种，因此，选择什么样的品种，怎样才能选择一个好品种，对大包商来说十分关键。
大包活动 广受追捧
全国医药大包品种交易会（以下简称“大包会”）是国内外医药保健品企业、科研单位与大包经销商交流的平台。去年10月22日举办了第一届大包会，大会共接待参观商4000多人，其中81%以上为全国各地的大包经销商。
曾参加第一届大包会的参展商云南金不换集团营销副总莫定龙对从大包会寻找到的合作商机深有有体会。他表示，当时参展的7个品种，均已大包出去，会场现场成交额达2000万元。在会后进一步洽谈之后，11个品种全大包出去，总成交达到4000万元。其中，该公司的金不换消炎片，包销额度达到1000万，还有一些小品种如苦胆草片等，一年的包销额也达到400万左右。
据大包会主办方负责人汪永平介绍，在对第一届大包会的回访了解到，参展企业重庆齐美药业已签订逾1000万元的大包协议，东北虎药业在会场上就签订500万的大包协议，昆明中元堂民族药业有限公司在大包会现场就签订了360万元成交协议，已回款的有270万元。
莫定龙认为：“大包会是一种新的交易展览模式，效果明显、目标集中、针对性强，有利于企业和大包商之间深入沟通、了解。”
永平介绍，根据第一届参会代表提出的参展品种较少，国外品种不多的问题，将于5月18日召开的第二届大包会上做进一步招展和组织。据了解，本届展会的规模将是上届会的4倍。目前，组委会已经吸引了包括美国、德国、波兰等十多个国家组团参展，近十类民族药精品汇聚大包会；为让厂商双方更有效果，从本届会开始，主办方要求参展企业至少要有一个以上的优质品种方能设展。
汪永平认为，大包会不同于一般药交会的地方，在于它是一个针对全国总代理商的一个会。通过大包，企业可以从招商和做市场中彻底解放出来，生产企业可以不再设市场及销售部门，只需要有一个“大包品种管理部”即可。目前国内已有近十分之一生产企业加速进行品种大包之路。就连一些从来只关注大企业的知名策划公司也开始接受厂家大包品种的咨询业务！
另外，大包模式与企业的招商模式也有着本质的不同：厂家与大包商之间不谈扣率！谈批量、谈成本、谈利润，而不是一味的谈几折。很多企业因为不了解大包会，没有做好相应的思想准备，而错过了很好的发展机会！
过大包会，能在生产企业和大包商之间架起一个交流的平台，帮助大包商找到好的品种，也帮助生产企业的小品种做大、优势品种做强。
发展趋势 深度分销
从上一届大包会的情况来看，中小医药企业对大包的依赖程度相对更大。小企业由于没有太多的市场启动费用，也没有专业的销售团队，因此，就需要借助大包商共同做大产品，借助大包的资源和资金优势将产品推向市场。
但并不是大企业因为有自己的销售团队，就不接纳大包这种方式。应刚说，对大企业来说，大包是营销模式的一种补充。比如，大企业的产品线较长，企业的拳头产品一般是由企业自己的队伍销售，一些非优势品种或者普药很有可能就找大包来做市场。大包是对企业营销有补充作用。这也是大包商选择“小企业的大品种，大企业的小品种”作为主要代理目标的原因。
汪永平认为，目前，大包商普遍分布在医药、保健品、医疗器械、化妆品等各个领域。其中普药和保健品领域的大包商比例较大。由于普药市场较为成熟，不需要太多的投入，市场启动较为简单，只要有一定的网络和资金，一些产品甚至当月就有回款，大包商的操作比较容易。但普药市场竞争也相对激烈，药品价格越来越透明，一些短平快的操作方式也存在某些混乱或是不规范市场的行为，依靠低折扣获得高利润的模式将越来越困难。
北京丰科城医药有限公司副总经理牛正乾说，目前，一些优质的大包商经过多年的市场锤炼，已具有较强的深度分销能力。与之相比，传统的商业公司大多只具备配送功能，并没有大包商所具备的为客户提供增殖服务的专业分销功能，实际上这也是传统商业发展的方向。而在九州通未来的发展中，也很有可能会设立这种深度分销的功能。
牛正乾说，由于市场的变化和传统商业对深度分销认识程度的加深，大包商面临着进一步规范和整合，大包商未来的发展要实现规模化和正规化发展，提高销售团队的专业素质，并找到最适合发展的品种线。未来，大包商其深度分销的功能，将在医药商业领域得到更进一步发展！
如何优化厂商合作模式提高经销商执行力
寄大件用邮政平邮便宜。
中国邮政集团公司是快递公司中的国家队，也是最早的快递公司。邮政的网点遍布全国，无论哪个犄角旮旯都能送到，当然时间会长一点，但是诸多民营快递是不会开这些线路的。
除了某些大城市外，中小城市的邮政速递员工，基本都是以前邮局的老员工划到邮政速递公司的，临时工或者说合同工非常少，他们有编制，有相对稳定的未来，不会为了眼前一点点小利益去偷邮件（当然不能排除极个别的），所以监守自盗的事情不多，此外，邮政运营这么多年，还是有着很完善的索赔机制的，而且，最重要的是，找得到人赔！不会说不认账之类的。
中国邮政物流，分两种，分别是“货运”和“快递”。货运又分两种，分别是“邮政大包”和“邮政平邮普通包裹”，都不送货，送到就近的镇邮政所自取，如留了手机号，电话联系，凭手机号签收，如未留手机号，就需要凭身份证签收，这与民营物流公司一样。
邮政大包适合寄大件商品，重量在30KG以上，价格比民营货运差不多，部分地区还要便宜。邮政平邮普通包裹，适合寄25KG以下的包裹或信件，价格比民营货运便宜。
文/联纵智达营销执行力研究中心主任 李政权 “经销商不听话”就像是一个怎么也解决不了的难题，几乎就是哪里有经销商，哪里就阴魂不散的跟随着“经销商执行有问题”、“经销商配合度不好”等等问题。面对这些问题，一些企业通过不断调整销售政策，甚至是通过调换经销商等努力却深陷其中总不得解，一些企业开始意识到仅仅通过管理，是没办法从根本上解决自己和经销商这两个不同利益体的合作矛盾的，要优化厂商关系就必须优化厂商合作模式，思考着如何通过合作机制及模式的改变提高经销商配合度。这亦是本文要探讨的话题。 优化厂商合作模式的三个方向如上图所示，笔者认为优化厂商合作模式有三个大的方向：一、价值链模式该模式重在改变渠道价值链的分配机制，将经销商的利益更多的与经销商所承担及执行的事项挂起钩来。这往往会牵涉到减少、增加、调整厂商之间的职能分工，提高或降低厂商间的结算价格与利益分配。二、修补模式该模式不会对厂商之间的旧有合作模式伤筋动骨，但厂家往往需要调整自己对经销商的帮扶控模式。比如，之前厂家重在向经销商压指标、要销量、催回款，现在转变思想，更多的本着风险共担、共同做市场的理念，切实承担起更多指导、帮助、支持经销商做市场的事务，帮助经销商分销铺货、培养销售团队、健全销售管理等等。三、强势模式该模式主要是那些品牌强、产品群丰富的强势企业玩的游戏。比如经销商要继续与厂家合作，必须拿出钱来与厂家成立股份制销售公司，必须由厂家派出业务骨干出任公司总经理或营销总监，必须接受只能专营专卖厂方一家产品的要求。 价值链模式：以职能价值驱动经销商配合度在药品保健品领域，低价开票、底价大包模式盛行已久，这也为许多药品保健品企业造成了骑虎难下的困局。传统模式之下，厂家自身对经销商的控制力比较低，利润也比较低，想做品牌化运营增加品牌推广投入，想增加公关、促销，加大对整体市场运作的支持，都可能苦于“钱都让渠道商赚了”，拿不出多少预算做投入，只能空想。面对这种困局，厂家往往需要在两者之间做艰难决策，其一以提高零售价抬高供货价，但如果是做处方药的，有招标等限制，如果是做零售终端市场的，又面临价格难免顶到天花板，价格竞争力进一步丧失的局面；其二提高供货价，可是经销商的接受度又成了难题，即便经销商接受了，由于终端供货价也会牵涉到提高的问题，而在终端市场又可能陷入终端不配合甚至被终端“雪藏”与对手乘机挤占市场的风险。事实上，不只是药品保健品行业才面临这样的问题，快消品等其他行业的许多企业同样存在类似的问题，怎么办呢？梳理厂商之间的职责分工，依据厂商间在渠道营销链上所做的事调整价值分配是必然出路。如上表所示，将营销链条中的主要成本环节和价值贡献环节进行明晰罗列，将厂商之间的职责分工更加具体化，在清楚化厂家要做到多少，经销商要做到多少，厂商之间又需要协同做到多少之后，结合每一个环节的重要度与成本支出设置扣点、返利等佣金体系，如果经销商在其中做得多、做到位的多，得到的就多，对那些做得少、做到位的不多的经销商而言则刚好相反。显然，以价值链模式优化厂商合作，有利于引导经销商回归销售过程与那些影响销售的关键绩效环节，刺激它们积极配合厂家的计划执行以实现销售目标。但这对厂家兑现职责的能力和市场投入的决心也提出了要求。比如，如果我们承担的促销执行，就意味着我们需要组织一直强大的市场推广队伍与促销员队伍，以应对市场的促销需求。 修补模式：以强化帮扶控提升经销商执行力 要提高经销商的配合度与执行力，其中非常重要的一点就是提高自己对经销商销售团队、分销及终端网点等人、才、物等资源的掌控与调度能力，弥补现行厂商合作模式的不足。比如，如果我们能很好的渗透、控制经销商的业务员，那么即使经销商老板们有所懈怠，他们的销售队伍也能在网点拓展、生动化陈列、终端客情建设及维护等方面，做好执行。那么如何才能强化我们对经销商资源的掌控与调度能力呢？单纯的强调管理是个误区，结合强化帮扶等服务反过来达成对经销商的管控才是正途。其中的方式有很多，比如对经销商的销售团队展开内化，为我所用；对经销商派驻销售骨干甚至是有几个人组成的业务团队展开嵌入式的帮扶控；成立经销商顾问团对经销商进行更多的过程指导及成长帮扶等等。下面重点介绍下这几种方式。一、经销商内化其二，给想头：在经销商系统的业务员队伍、促销员队伍中开展优秀团队及个人销售竞赛评选活动，提供财、物、培训、旅游以及荣誉等奖励。其三，给奔头：为经销商业务员及促销员提供营销及营销管理技能培训，提供向自己跳槽的通道，甚至是提供自己创业当经销商乃至开店的创业支持，比如在信用额度及账期上给予一定的放宽。其四，给念头：与经销售业务员协同拜访客户开发终端，建立起“一起扛过枪”的认同感与感情；在聚会及相关活动上给予经销商业务员及促销员队伍，和自己的销售团队一样的机会与待遇。二、嵌入式帮扶控派遣区域经理、城市经理等中基层管理人员，到经销商处出任主管营销的副总、营销总监、销售经理等职务，主持业务，负责起相应的销售及其管理工作，其中在工资、奖金、五险一金等方面予以相应的担当，不仅是对经销商的支持，同时也是以零距离的监控、管理，在提高经销商的配合度。三、经销商顾问团在建材企业与药品保健品企业当中，都已经有一定的企业在通过会议联席、定期走访、固定联络咨询等方式采取经销商顾问团模式。它们通过在优秀经销商中选拔一定的经销商老板，与自己的总经理、营销总监及优秀大区经理一起组成某某企业经销商顾问团，让经销商能更多参与到自身产品研发、产品定价、包装设计、宣促活动及竞争策略建议体系当中来，让厂家的新品推广、宣促活动能够融进更多经销商的思想，提高得到执行的可能性，同时该组织还承担起为市场上的更多经销商提供经营、管理指导，市场顾问等帮扶服务。可见，这种模式的利好作用是双向的，对促进厂商沟通解决实际问题，统一厂商思想及认识，提高配合度有较大的作用。 强势模式：以厂商关系一体化建设促进厂商行为趋同化 对拥有比较强大的品牌号召力的企业而言，它们有条件、有能力采取更为强势的模式，来推进以厂家为主导的厂商关系一体化建设。其中，比较典型的有这么几种模式。一、细化招商与市场切分模式这种模式的目的是通过具化以及提高门槛细化招商，找到理念高度趋同、资源高度匹配的经销商，而对原有的经销商则是不断的以区域切分、渠道切分、产品切分等方式，缩小其势力范围让其回到它能高度胜任的角色。比如作为中国医药工业二十强之一的山东某制药企业，它都是按医院按品规招商——哪家医院需要什么品规，而自己又未进入的，就专门招募正在和这家医院打交道的医药商业公司或个人代理商合作，对那些原本拥有多个品规代理资格多个医院终端的商业公司，则采取切分的方式，让得不到足够重视、达不到一定终端渗透率的品规、医院渠道，从原代理商中剥离出来。二、专营专卖模式这种模式就是要求经销商以专门的公司专营自己的品牌及产品，或者是要求经销商独立专门的组织以专门的业务员团队、促销队伍专卖自己的产品，再或者是直接以专卖门店等终端形态进行推进。在这种模式之下，经销商就相当于自己的准办事处、准分公司。除了宝洁公司是这种模式的典型运用者之外，国内一些行业的强势企业也在采取类似的模式。比如某功能食品企业，对所有有意加盟的经销商，都将专营专卖作为自己的准入门槛，“不认同不接受就别来做我的经销商”，经销商如果接受这种合作模式，最后不是专营就是专卖，前者要求经销商公司或单独成立新的公司，集中所有的公司资源专门经营该企业一家的产品，后者要求必须专门成立只运作自己产品的部门，以专门的销售团队、专门的促销队伍做到专卖。对那些老的经销商而言，则采取限时限速转型、切分市场、终止合作等方式，多管齐下开展专营专卖的推进。三、捆绑管控模式该模式主要通过高额的保证金或者是共同成立股份制销售公司的资产、股金等“股本”纽带，实现自己与经销商的高度捆绑，并以高代价捆绑约束经销商提高自己的执行力，积极配合厂家。娃哈哈和格力是其中的典型。前者要求经销商打有息保证金的“联销体”，能让娃哈哈新推出的任何一个新产品在短时间内铺满它全国市场的600万个终端，而这对众多的企业来讲，即便在一个区域市场，要把当地市场的目标网点铺货率做到百分之六、七十，可能都需要三、四个月。后者是以与经销商共同成立股份制销售公司而闻名。对格力来讲，当初采取这样的方式促进厂商关系一体化建设的一个重要目的，就是为了解决区域内多家经销商共存带来的区域市场秩序保护及价格政策方面的执行不力。显然这两者都是成功的。四、压力升级模式该模式意在给经销商施以持续的压力，让其保持足够的执行专注度和配合厂家的积极性。从2001年开始，格力股份制销售公司的悄然转型，就是这样的一个例子。当时，格力电器的销售体系中出现了一些“不听话”的股份制销售公司，某些合资公司搞起了“体外循环”，将格力资源转移到个人注册的新公司里面去。为了刹住这种苗头，格力就通过逐步增持股份、高层轮岗防止腐败勾结、渗透经销商网络到下游分销商等方式，快速组建自己新公司取代老的销售公司。再到后来，并逐渐成立起部分全资的销售公司。通过这种压力传导，有效的提升了经销商的配合度和对区域销售机构的控制力。 一套合理的模式或机制，比单纯依靠强化制度、奖惩等管理措施来提升执行力来得更为彻底，并更有保障。这无论对自己的营销团队还是对渠道商队伍而言皆是如此。现在，就让我们思考如何从优化厂商合作模式上来提升经销商们的配合度与执行力！ 原文刊发于《销售与管理》杂志
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