网上科普有关““高潜力人才”企业未来发展的关键”话题很是火热，小编也是针对“高潜力人才”企业未来发展的关键寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

“高潜力人才”企业未来发展的关键

前言：

随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。

在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。

人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。

但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？

首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！

员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。

美国创造性领导力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代***时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。在中国这样的商业环境中，出色的员工通常12~18个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。

大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。可是，根据商业研究公司ConferenceBoard的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。

在现今经济不景气、资源有限的.情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量？每家企业对高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：

首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。

第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。

第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。

第四个是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔。戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90％源于情商因素。

按照情商的标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。

尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是，那些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免培养、管理潜力人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个潜力人才管理的案例：

一、微软、寻找“聪明”人，不限于计算机专业

“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。

2、青睐“失意者”和具有冒险精神的人

“微软之王”比尔。盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

二、联想

选人标准是有上进心、悟性强。联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”

第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。”

三、德国SAP

SAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。

员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“高潜力人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“高潜力人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“高潜力人才”呢？

我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例，谭小芳老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。

其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。

最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。

很多公司认为，入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“高潜力人才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。 ;

高潜人才

企业都希望找到合适的人才，但最终却常常找来一批不那么满意的人才。这种情况的产生，是招聘部门能力不行吗？固然会有一部分的原因，但这绝不是主要原因。以我在世界500强企业多年做人才培养的经验。我认为，企业想要找到高潜力人才，重点要在两个方面下功夫，首要的是做好“高潜人才画像”，也就是企业要清楚自己想要找的高潜人才需要具备哪些基本的素质，符合哪些要求；其次就是要通过“定位法”来识别出来这些高潜人才，并将其纳入培养体系；最后则是对这些纳入培养体系的高潜人才进行系统化培养。想要什么样的人才、识别具有潜力的人才、培养这些具有潜力的人才，是三个相互联系不可分割的环节！

我认为：你现在面临的问题，是企业当前并没有一个非常清晰的高潜人才画像，也就是说，如果我问你一个简单的问题“具体说一下到底符合什么要求的人才，才算是高潜人才？”，你都不一定回答的非常清楚。没有这个“高潜人才画像”，在招聘中去寻找高潜人才，自然就无法按图索骥，也就很难识别出哪些人属于高潜人才。就企业的实际情况而言，某位员工属不属于高潜人才，属于“后置判断”，也就是要等到这位高潜人才最终成为了人才，我们才能说“他原来是高潜人才”，如果最后他没有成为人才，即使他确实是高潜人才，我们也只能说“你一开始找错了，他不属于高潜人才！”。

我对你的建议：先不要把精力放在“如何识别”高潜人才上面，而是要先和公司的高管以及各个用人部门沟通，先确定公司和用人部门对高潜人才的“画像”是什么，即到底符合什么具体的条件才算是你们公司的“高潜人才”，然后根据这些具体的条件去一一对位如何识别高潜人才。只有这样，在招聘中，才能做到有的放矢，否则的话，招聘中的主观因素就太强了，很容易被某些擅长面试的“伪高潜人才”蒙混过关！最后，一定要格外关注“高潜人才的培养”，没有相应的人才培养体系，即使招过来的全部是高潜人才，最后也会纷纷辞职或者消极怠工的！

识别“高潜人才”的第一步，是先要有非常清晰的“高潜人才画像”！

这就跟你开车用的GPS导航是一样的，你要先知道目的地，我才能帮你规划如何到达。既然你想要识别“高潜人才”，那你首先要告诉我，什么样的人才才是你想要的“高潜人才”，也就是你要显首先对目标高潜人才进行一个画像！

高潜人才画像和岗位描述不是一回事。岗位描述是基于某个具体岗位的，工作职责和胜任力的描述；高潜人才画像则是基于人才发展的，对于人才所具备的人才发展方向的素质进行的描述；这两者有着本质区别！

举例：

某企业的“高潜人才画像”是这样的，它包含了6大类，而每一类里面又具有6个详细的描述，这样加起来，一共就有36个小项的描述。而这36个小项的描述，就像36个颗粒感的小像素，组成了该公司高潜人才的最终画像！

比如在这些描述里面，有一条是“在工作时间之外，能够进行一定时间的主动学习”，这就是一个非常具体的描述；比如还有一条是“在工作中，能够对自我工作进行总结，以日报或者周报的形式进行工作管理”，等等！

总之，想要识别“高潜人才”，就必须要明确框定到底什么样的员工才算是“高潜人才”。而由于每个公司招聘“高潜人才”的目的是不同的，因此，为“高潜人才”画像时就要综合考虑企业战略、部门需求、未来需求等多个方面。

在具体的操作中，为“高潜人才画像”时，有三个因素是必须要考虑的：

是否符合公司未来发展要求，而非满足当下要求是否符合公司整体战略要求，而非满足部门要求是否符合公司价值薪酬体系，而非满足当前体系

其中最核心的就是第三条，即“符合公司价值薪酬体系”而非“满足当前体系”。这是什么意思呢？举个例子吧！

比如某公司目前的价值薪酬体系是3等9级，高潜人才员工入职时薪资5000元，在目前来说，是很有竞争力的，但员工经过培养升职为主管时，薪资会涨到7000元，而这个薪资在当今市场是没有竞争力的。

这就要求在给“高潜人才画像”时，要充分考虑到薪酬体系这一点，否则的话，即使招聘进来的都是高潜人才，他们也会在工作一两年后，纷纷辞职，因为升职主管对他们而言，还不如跳槽来的更实惠！

小结：

识别“高潜人才”，首要就是召集公司的各个相关部门，对“高潜人才”进行清晰的画像，只有拿到这个画像后，才能按图索骥，进行高潜人才的甄别。否则的话，后续的一切，都将没有依据。识别“高潜人才”的第二步，面试时重点匹配三个方面！

在识别高潜人才时，虽然画像很具体，但一定要坚持重点匹配三个方面，并坚持用这三个方面进行一票否决制。就像相亲一样，虽然也会有很多具体的指标，但通常都是设定好身高、房子等几个关键指标后，然后进行一票否决！

识别“高潜人才”需要重点匹配的三个方面，具体的企业可能会有所不同，但通常而言，都会集中在企业文化及价值观，可成长性和自我学习力这三个方面！

1、企业文化及价值观

非常重要，没有之一！面试官一定要清楚自己招聘的是一位“高潜人才”，而不是招聘“人才”。这两者有非常大的区别！高潜人才的关键在于他的“高潜”，而想要让“高潜”体现出来，就要求候选人必须认可公司的企业文化和价值观。

如果公司的企业文化和价值观就是“狼性”和“优胜劣汰”，那么候选人如果是一位没有多少激情甚至不喜欢加班的，不管他现在的能力多么强，你都要把他从“高潜人才”里面划掉。

因为这种不发自骨子里认同公司价值观和文化的员工，是不会完全接受公司的培养体系的，也不会在公司里获得高速成长。但在面试时，很多候选人都特别善于装扮自己，因此需要面试官在这方面通过反复考验，来评判候选人最真实的一面。

2、可成长性

高潜人才必须是具有成长性的人才，如果一位候选人，他的能力模型和思维方式已经比较固定，而且也不想接受改变，那他的潜力基本就被“固定”了，是很难获得“高潜力”成长的。

换句话说，面试官在识别高潜人才时，不应当以他们现在的能力作为主要的评价标准，而应当以未来他们可以达到的能力作为评价标准。这就是为什么很多国企央企事业单位以及大外企，在寻找高潜人才时，直接放弃了社会招聘，只愿意从刚毕业的学生中寻找的原因。因为应届生的可成长性是最强的！

3、自我学习力

就是具有自我进行学习能力及习惯的人，你也可以把这条理解为“员工自己主动要求进步的意愿性很强，而且愿意为这种进步付出时间和精力”。不可否认的一点是，很多员工是抱着“给多少钱做多少事，不给钱的事，一件也不做”的思维的，这种思维对于普通员工是正常的，但具有这种思维的员工，一般很难成为“高潜人才”。

高潜人才的自我学习力，通常会体现在他愿意主动承担一些额外工作，主动对自己负责的工作进行复盘和提升，业务上具有精益求精的思维，具有渴望进步的超高意愿！

小结：

在实操中，我们在识别高潜人才时，要格外看重三个方面的匹配，分别是企业文化价值观、可成长性、自我学习力。而根据实际的经验，如果候选人在这三个方面有问题，通常招聘进来以后，是很难成为真正的人才的。当然也可能他们本身就是人才，但却不是能够为本企业所使用的人才。识别“高潜人才”的第三步，“后置判断”格外需要人才培养体系！

识别高潜人才，是一种后置判断的工作，这也是让所有HR工作者，所有人才培养者比较头疼的事情。

举个例子，高中生就相当于“高潜人才”，被高中学校从各个初中选拔进来，高中生考上大学就相当于由“高潜人才”成为“人才”。如果一名高中生没有考上“大学”，那么是因为当时他初中的底子本来就差，还是因为高中没有好好学习呢？谁也说不清！

识别“高潜人才”也是这样的，按照“高潜人才画像”招聘进来一批人，这些人到底是不是真正的高潜人才，谁也不知道！只有等到过段时间，看他们能否成为人才才知道，而这中间是需要“人才培养体系”的。

实际上，人才培养体系强大的公司，即使招聘进来的是普通员工，最后很多也成了人才；而人才培养体系很差的公司，即使一开始招聘进来的个个都是真正的高潜人才，过一段时间，大部分也被同化成了普通员工！

因此，企业想要找到合适的人才，寻找和识别是一方面，培养是另一方面，需要双管齐下才有效果。而现实中，只要企业的HR相对专业，招聘进来的人才都是非常具有潜力的，但在后期的工作中，由于并没有提供配套的人才培养体系和薪资结构设计，致使很多高潜人才要么离职流失，要么被同化为普通的混日子的员工。

小结：

高潜人才的识别和培养是一个问题的两个方面，如果仅仅关注在高潜人才的识别，而没有辅助于配套的培养体系。明明进来时是高潜人才，过段时间也会同化为普通人才。最后的总结

如何识别高潜人才，其实是一个综合性的话题，并不仅仅是“识别”这么简单！按照现在的操作手法，首先你要制定出一个完整且相对详细的“高潜人才画像”，对以此作为招聘的依据。

其次你需要在招聘过程中，对候选人匹配三个重要的方面，而不是仅仅依靠岗位技能和胜任力进行招聘；最后就是招聘进来后，需要有对高潜人才的完善的培养计划，而不是任其自生自灭。

在实际的情况中，高潜人才的选育留，还和薪资设计和岗位设计密切相关。各个大型企业为了能够找到自己理想的“高潜人才”，更是不惜以各种“淘汰型项目”作为依托，毕竟将招聘基数放大，比如1000名，比招聘100名更容易在日常工作中筛选出高潜人才，这也是很多大企业的“培训生计划”常常会规模很大的原因。

高潜力是指愿意并能够担任管理者角色，并表现出战略思考能力，变现出自我认知和技能去高效应对变化、危机和情绪，愿意也能够跳出舒适圈的去挑战自己的职业生涯，愿意进行平行的职业轮岗以扩大他们的思维和知识框架，愿意并可以领导非现有经验的领域。。

潜能是指实现可能的概率，探索个体天赋和情境的能力，能够实现个体与生俱来的能力，不断学习和发展这些才能，在某些方面可以实现目标，在明确定义的领域取得成功的能力。

潜力可以从测试特质，特质有六个维度可以考量和定义：尽责性、调整性、好奇心、冒险精神、模糊接受度和竞争性。高调整性与组之间的营收增长和员工满意度正相关、高冒险精神与个人绩效正相关，好模糊接受度与组织营收正相关，高好奇心与创新能力正相关。

尽责性是指个体自我约束，工作计划性和冲动控制的结合；高调整性是指个体从情绪上是怎么面对压力源的，怎么适应环境和与他人的人际关系。好奇心是指对于新信息、新方法和新技术的喜好倾向。

冒险精神是指个体怎么处理有挑战性、困难或者有危险的情境；模糊接受度是指对于混合信息和复杂性的反应结果，决策论据和证据不是非常明显或情绪的情况下依然可以果断决策、迅速行动的能力；竞争性是指个体赢取胜利的欲望，对于设备管理或失败的反应。

人的特质相对稳定，很难改变，但可以改变行为调整情商领导力风格以更加有效。除了人格特质以外，优秀的人才还应具备智力、技能、知识和经验，价值观情商和行为表现，从而可以不断的从经验中学习，反思调整应用和调整。

关于““高潜力人才”企业未来发展的关键”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！